Die Produktwerker

In dieser Folge sprechen Anne Görs, Senior User Researcher, Founder & Managing Director bei der leefs CX GmbH, und Dominique darüber, wie sich User Research operationalisieren lässt, sodass er dauerhaft Teil der Produktarbeit wird. Ausgangspunkt ist die Beobachtung, dass viele Teams User Research grundsätzlich schätzen, ihn aber als zu langsam, zu aufwendig oder störend für schnelle Entscheidungen wahrnehmen. Genau hier setzt der Gedanke an, User Research operationalisieren zu wollen und ihn so in den Arbeitsfluss einzubetten, dass er Entscheidungen unterstützt statt sie "auszubremsen". User Research operationalisieren bedeutet, Forschung nicht als einmaliges Projekt zu denken, sondern als wiederkehrenden, verlässlichen Prozess. Es geht darum, Strukturen zu schaffen, die Wiederholbarkeit ermöglichen, ohne die nötige Flexibilität zu verlieren. Dazu gehören klare Verantwortlichkeiten, abgestimmte Abläufe und ein gemeinsames Verständnis dafür, wofür Erkenntnisse genutzt werden. Forschung wird dadurch planbarer und verliert den Ruf, ein Bremsklotz zu sein. Stattdessen erhöht sie die Wahrscheinlichkeit, mit den getroffenen Entscheidungen tatsächlich Wirkung zu erzielen. Dazu braucht es auch  einen bewussten Umgang mit Unsicherheit. User Research liefert schließlich keine Wahrheiten, sondern reduziert Risiken. Wenn Teams und Stakeholder verstehen, dass Forschung dabei hilft, bessere strategische Wetten einzugehen, verändert sich die Akzeptanz spürbar. Entscheidungen basieren dann nicht mehr ausschließlich auf Erfahrung oder Bauchgefühl, sondern auf nachvollziehbaren Erkenntnissen über Nutzer:innen. Das stärkt Vertrauen in den Prozess und in die Menschen, die ihn verantworten. Aber damit das Operationalisieren des User Researchs gelingen kann, braucht es auch Wege, Erkenntnisse so aufzubereiten, dass sie im Alltag genutzt werden. Forschung entfaltet nur dann ihren Wert, wenn sie in konkrete Anforderungen, Prioritäten oder Entscheidungen übersetzt wird. Das erfordert enge Zusammenarbeit mit den Produktteams und ein Verständnis dafür, welche Form von Ergebnissen ihnen wirklich hilft. Einheitliche Templates oder starre Reportstrukturen greifen hier oft zu kurz. Entscheidend ist also, dass Erkenntnisse anschlussfähig sind und dort ankommen, wo sie gebraucht werden. Teams profitieren davon, selbst beteiligt zu sein, zuzuhören, Fragen zu stellen und Forschung mitzuerleben. Diese Beteiligung erhöht die Akzeptanz der Ergebnisse und sorgt dafür, dass Erkenntnisse nicht infrage gestellt werden, nur weil sie unbequem sind. Gleichzeitig braucht es fachliche Begleitung, um Qualität zu sichern und Fehlinterpretationen zu vermeiden. User Research operationalisieren heißt daher am Ende auch, kulturelle Voraussetzungen zu schaffen. Eine Organisation muss bereit sein, mit Feedback umzugehen, das bestehende Annahmen infrage stellt. Forschung deckt Schwächen auf und zeigt, wo Ideen nicht wie erwartet funktionieren. Wer das als Chance zur Verbesserung versteht, schafft Raum für kontinuierliches Lernen und bessere Produkte. Der Blick richtet sich damit weniger auf einzelne Methoden als auf ein Zusammenspiel aus Haltung, Prozessen und Verantwortung. Wenn User Research dauerhaft Teil der Produktentwicklung wird, unterstützt er Entscheidungen, reduziert Risiken und hilft Teams, näher an den tatsächlichen Bedürfnissen ihrer Nutzer:innen zu arbeiten. Genau dort entfaltet operationalisierter User Research seine größte Wirkung.

Viele Menschen starten motiviert in ihrer Rolle und stellen dann fest, dass ihnen Entscheidungen entzogen werden oder dass bestimmte Aufgaben weiterhin von anderen übernommen werden. Der Frust wächst, weil der Wunsch nach Verantwortung da ist, aber die Strukturen nicht mitziehen. Genau daran knüpft das Gespräch in dieser Folge an und zeigt Wege, wie mehr Ownership nicht nur gefordert, sondern im Alltag schrittweise aufgebaut wird. Direkt zu Beginn wird klar, dass ein wichtiger Aspekt für mehr Ownership fachliche Tiefe ist. Menschen, die die Kund:innen, den Markt, das eigene Produkt und relevante Wettbewerbsangebote sehr gut verstehen, entwickeln ein anderes Standing. Sie können Diskussionen auf eine faktische Ebene bringen und wegführen vom Raum der reinen Meinungen. Das öffnet Türen, weil Entscheidungen nachvollziehbarer werden und Stakeholder:innen merken, dass jemand nicht nur koordinieren möchte, sondern echte Produktverantwortung übernimmt. Fachliche Klarheit wirkt auf die Organisation, auch wenn sie anfangs kaum Freiraum bietet. Damit verbunden ist aber auch der Umgang mit Unsicherheit. Jede Produktentscheidung bleibt eine Wette. Wer diese Wette sauber beschreibt, ihre Risiken benennt und darauf achtet, auf welcher Datengrundlage entschieden wird, tritt automatisch verantwortlicher auf. Das Gespräch zeigt gut, wie stark sich die Wirkung eines Product Owners verändert, sobald Entscheidungen nicht mehr als absolute Wahrheiten präsentiert werden, sondern als reflektierte Schritte mit nachvollziehbarer Logik. Viele Stakeholder:innen reagieren positiv darauf, weil sie erkennen, dass Entscheidungen begleitet werden und nicht blind getroffen werden. Das zeigt, dass Kommunikation eine wichtige Rolle spielt. Klare Sprache erzeugt Klarheit über Risiken, Annahmen und Wissenslücken. Sie macht sichtbar, welche Informationen fehlen und wo die Organisation Prioritäten setzen sollte. Es steckt viel Ownership darin, offen zu sagen, welche Informationen fehlen, welche Wahrscheinlichkeiten realistisch sind und welche Konsequenzen bestimmte Wege haben. Gute Kommunikation heißt in diesem Kontext nicht, Konflikte zu vermeiden, sondern Orientierung zu schaffen. Aber am Ende geht es um die eigene Haltung. Ownership entsteht nicht dadurch, dass jemand sie verleiht. Sie wächst durch konsequentes Handeln. Dazu gehört, aktiv Informationen zu suchen, Discovery voranzutreiben, Entscheidungen einzufordern und Transparenz darüber herzustellen, was möglich ist und wo Grenzen liegen. Wer sein Umfeld so begleitet, verändert Schritt für Schritt die Wahrnehmung der eigenen Rolle und schafft die Grundlage für echte Product Ownership, selbst wenn die Organisation noch im alten Denken steckt.

n dieser Folge sprechen Dominique und Tim gemeinsam über die Lernreise vom Projektmanager zum Product Owner. Beide bringen eigene Erfahrungen aus der Projektwelt und aus dem Projektmanagement mit und beleuchten, wie stark sich Perspektiven und Entscheidungen verändern, sobald man Verantwortung für ein Produkt statt für ein Projekt hat. Was sich im ersten Moment wie ein natürlicher Übergang anfühlt, entpuppt sich im Alltag als echter Perspektivwechsel, der viel Umlernen, Mut und Neugier erfordert. Viele Menschen, die vom Projektmanager zum Product Owner wechseln, bringen ein ausgeprägtes Gefühl für Struktur und Verlässlichkeit mit. Das hilft in der Zusammenarbeit mit Stakeholdern und in Gesprächen rund um Erwartungen, Risiken und Entscheidungen. Der vertraute Blick auf Zeit, Budget und Umfang gibt Sicherheit, die im Produktalltag weiterhin wertvoll sein kann. Gleichzeitig spüren viele aber schnell, wie anspruchsvoll es ist, nicht mehr den Ablauf eines Vorhabens zu steuern, sondern ein Produkt so zu entwickeln, dass es echten Wert erzeugt. Entscheidungen entstehen nicht mehr durch Freigaben von außen, sondern aus einem eigenen Mandat heraus. Das ist eine neue Verantwortung und eine ungewohnte Freiheit. Die größte Veränderung beginnt im Kopf. Wer vom Projektmanager zum Product Owner wechselt, erlebt, wie eng alte Muster sitzen. Das Bedürfnis, alles zu organisieren und jede Unsicherheit zu beseitigen, meldet sich sofort zurück, sobald Druck entsteht. Die Umgebung trägt oft ihren Teil dazu bei. Stakeholder kennen die neue Rolle noch nicht gut und behandeln die Person weiter so wie früher. Die Versuchung ist groß, wieder zu schätzen, wieder zuzusagen, wieder in die alte Rolle zu rutschen. Doch genau hier entsteht der entscheidende Lernmoment. Die neue Rolle braucht Raum, Zeit und Unterstützung, damit sie wirken kann. Es ist sehr hilfreich die Verantwortung im Produkt nicht mit der Verantwortung für das Team zu verwechseln. Kontrolle loszulassen und Selbstorganisation zuzulassen gehört zu den schwersten Schritten. Gleichzeitig entsteht dadurch ein Arbeitsumfeld, in dem ein Team eigene Entscheidungen treffen kann. Und genau dort gewinnt ein Product Owner die Energie zurück, die für Discovery, Wertschätzung von Nutzerbedürfnissen und Experimente nötig ist. Wer vom Projektmanager zum Product Owner wird, erlebt oft zum ersten Mal, wie sich Fokus auf Wirkung anfühlt und warum es sich lohnt, alte Routinen zu hinterfragen. Viele kennen aus ihrer Projektvergangenheit sogenannte Lessons Learned, doch sie passieren meist spät und oft ohne Anschluss. Im Produktalltag zählt etwas anderes. Kontinuität. Eine Retro, die regelmäßig stattfindet, unterstützt das Team dabei, wach zu bleiben, zu lernen und das eigene Arbeiten bewusster zu gestalten. Diese Haltung ist ein Kern der Produktarbeit und ein wichtiger Teil der neuen Verantwortlichkeit. Zum Abschluss betonen Dominique und Tim noch einmal, dass dieser Wechsel kein automatischer Schritt ist. Wer vom Projektmanager zum Product Owner wechselt, braucht Unterstützung und ein Umfeld, das bereit ist mitzuwachsen. Rollen verändern sich nicht durch neue Titel, sondern durch gemeinsames Lernen. Und genau dafür möchten wir mit unserem Podcast Raum schaffen. Auf diese älteren Folgen nehmen Tim und Dominique im Gespräch Bezug: - Welchen Einfluss auf die Retrospektive hat ein Product Owner? - Dein Freund der Scrum Master Habt ihr auch Erfahrungen gemacht auf dem Weg vom Projektleiter bzw. Projektmanager zum Product Owner? Oder habt ihr einen solchen Wandel innerhalb eures Unternehmen beobachten können? Wir freuen uns, wenn du deine Erfahrungen aus der Praxis mit uns in einem Kommentar des Blog-Artikels teilst oder auf unserer Produktwerker LinkedIn-Seite.

In dieser Folge spricht Dominique mit Stephanie Weber darüber, wie präsent Emotionen in der Produktarbeit sind und wie stark sie das tägliche Handeln beeinflussen. Stephanie bringt ihre Erfahrung als Head of UX Design bei Fielmann ein und kann bestätigen, dass Emotionen in der Produktarbeit weit mehr sind als ein weiches Thema. Beide haben erlebt, wie sehr Entscheidungen, Zusammenarbeit und Nutzerverhalten durch Gefühle geprägt werden und die gemeinsame Frage, wie wir bewusster mit Emotionen in der Produktarbeit umgehen können, zieht sich durch das gesamte Gespräch. Es kommt beispielsweise sehr oft vor, dass Angst den Raum verengt. Angst taucht auf, wenn neue Ideen gewagt werden sollen, wenn Entscheidungen unsicher wirken oder wenn Menschen befürchten, im Team nicht ernst genommen zu werden. Dabei ist Psychologische Sicherheit eine der Grundlagen dafür, dass Kreativität entstehen kann. Methoden wie Brainwriting oder die Kopfstandmethode helfen Teams, vorsichtigere Stimmen sichtbarer zu machen und die üblichen Muster offener Brainstormings zu durchbrechen. Angst entsteht auch bei Nutzerinnen und Nutzern, etwa wenn neue Technologien unerwartet wirken. Und gerade dort kann Gestaltung helfen, etwa wenn ein normalerweise blitzschneller Prozess kleine Verzögerungen erfährt, um ihn für Kunden verständlicher wirken lassen und Vertrauen zu schaffen. Stephanie spricht auch über Reibung als bewussten Teil von Produktarbeit. Reibung ist für sie nicht unbedingt etwas schlechtes, sondern ein Werkzeug, um Skepsis aufzufangen und Orientierung zu geben. Im Team entsteht Reibung durch unterschiedliche Denkweisen und Persönlichkeiten. Wenn diese Vielfalt nicht eingeengt, sondern gezielt genutzt wird, werden Ideen robuster und Entscheidungen fundierter. Kreativmethoden, bei denen Ideen weitergereicht und weiterentwickelt werden, zeigen, wie wertvoll diese Reibung ist. Scham taucht ebenfalls häufig in der Produktarbeit auf, im Team wie bei Nutzerinnen und Nutzern. Stephanie beschreibt, wie belastend unstrukturierte Gruppenmethoden sein können, vor allem für eher introvertierte und ruhige Menschen. Struktur schafft hier Raum für Beteiligung ohne Scham. Das Manual of Me kann beispielsweise im Team geteilt werden, um persönliche Bedürfnisse und Arbeitsweisen zu verdeutlichen und Unsicherheiten greifbarer zu machen. Und auch bei Kunden im Laden zeigt sich Scham deutlich, etwa wenn Menschen mit hoher Sehstärke eine Fassung testen und sich im Spiegel gar nicht erkennen können. Der Moment wirkt klein, wird für die betroffenen Personen aber schnell unangenehm. Genau solche Beobachtungen helfen, Produkte zu entwickeln, die sich anfühlen wie Unterstützung und nicht wie ein Hindernis. Langeweile wirkt auf den ersten Blick fehl am Platz, spielt aber in der Produktarbeit eine wichtige Rolle. Stephanie macht deutlich, dass Pausen, langsame Momente und gedankliches Abschweifen essenziell sind, weil sie Raum für neue Verbindungen und Ideen schaffen. Wer ständig durch Meetings, Chats und Aufgaben getrieben wird, nimmt dem Gehirn die Möglichkeit, Dinge sortiert entstehen zu lassen. Kreatives Denken entsteht oft zwischen zwei Tätigkeiten und selten dann, wenn wir es erzwingen. Teams profitieren deshalb stark davon, wenn Langeweile nicht als Mangel an Produktivität verstanden wird, sondern als fruchtbarer Teil der Arbeit. Emotionen sind in der Produktarbeit unvermeidbar. Sie gehören zu Teams, Entscheidungen, Nutzerverhalten und Produkten. Sie lassen sich nicht abschalten, wenn wir morgens den Rechner einschalten. Je bewusster wir mit ihnen umgehen, desto leichter fällt es, gute Entscheidungen zu treffen, mutige Ideen zuzulassen und Nutzerbedürfnisse wirklich zu verstehen. Genau darum lohnt es sich, Emotionen in der Produktarbeit nicht als Störung zu sehen, sondern sie zu unserem Vorteil zu nutzen.

In Folge 300 feiern wir ein großes Jubiläum Dominique, Oliver und Tim blicken zurück auf 6 Jahre Podcast und mehr als 300 Gespräche mit und für Product Owner, Produktmanager:innen und alle mit Verantwortung für gute digitale Produkte. Dabei geht’s um zentrale Fragen wie: • Wie hat sich die Erwartung an Product Owner, PM & UX verändert? • Warum verschiebt sich der Fokus weg von Frameworks hin zu echter Produktverantwortung? • Wieso ist Discovery heute fester Bestandteil guter Produktarbeit? • Was bedeutet die Durchlässigkeit zwischen PO, PM und UX für die Teamarbeit? • Warum stoßen viele POs trotz wachsender Erfahrung weiterhin an Grenzen? Die drei reflektieren die wichtigsten Entwicklungen in der Community – von der Pandemie und Remote-Lernen über veränderte Rollenbilder bis zu den Herausforderungen in skalierten Organisationen. Ein Rückblick, der Mut macht und Orientierung gibt – für alle, die Wirkung erzielen statt nur liefern wollen. Diese Folge ist eine klare Empfehlung für alle, die sich fragen, wie sich die Rolle des Product Owners weiterentwickelt – und wie sie selbst Teil dieser Entwicklung sein können.