Die Produktwerker

Monte-Carlo-Simulation hilft in der Produktentwicklung dabei, Prognosen realistischer zu machen. Nicht als harte Zusage, sondern als Blick auf Wahrscheinlichkeiten und damit auf das Risiko, das in komplexer Arbeit fast immer mitschwingt. Zeit also, sich tiefer damit auseinander zu setzen, weshalb Dominique in dieser Folge mit Felix Rink, Flight Level und Kanban Coach aus Köln, spricht. Gemeinsam starten sie bei einer Frage, wann ist etwas fertig (dazu hatten wir auch schon eine andere Folge mit Felix) und wie belastbar ist so eine Aussage eigentlich, wenn Teams in unsicheren Umfeldern arbeiten. Von dort geht es zur Idee hinter der Monte-Carlo-Simulation. Sie ist überraschend simpel. Vergangene Ergebnisse geben Hinweise darauf, wie sich Arbeit vermutlich auch künftig verteilt. Statt eine einzelne Zahl zu versprechen, entsteht eine Bandbreite. Fertigstellungen aus der Vergangenheit werden in vielen Durchläufen immer wieder neu kombiniert, bis ein Muster sichtbar wird. Manche Ergebnisse tauchen oft auf, andere sind selten. Genau diese Verteilung ist in der Produktentwicklung hilfreich, weil Schwankungen zum Tagesgeschäft gehören. Schnell wird klar, dass es weniger um exakte Termine geht als um ein besseres Gefühl für Risiko. Die Simulation zeigt, mit welcher Wahrscheinlichkeit ein bestimmter Umfang in einem Zeitraum wirklich geschafft werden kann. Das verändert, wie über Planung gesprochen wird. Zusagen werden zu bewussten Entscheidungen über Risiko und nicht zu Versprechen, die später unter Druck verteidigt werden müssen. Für Product Owner ist das besonders wertvoll, weil Gespräche mit Stakeholdern dadurch sachlicher werden und Erwartungen besser eingeordnet werden können. Ein weiterer Schwerpunkt liegt auf den Daten. Entscheidend ist nicht, möglichst weit zurückzugehen, sondern eine Vergangenheit zu wählen, die der erwarteten Zukunft ähnelt. Kurze Zeiträume mit ausreichend vielen Datenpunkten liefern oft bessere Prognosen als lange Historien, in denen Sondereffekte alles verzerren. Auch eine feinere Betrachtung auf Tagesbasis kommt zur Sprache, weil sich Forecasts damit schneller aktualisieren lassen und Veränderungen im System früher auffallen. Spannend wird es dort, wo die Monte-Carlo-Simulation nicht als einmaliger Schritt verstanden wird, sondern als laufendes Werkzeug. Neue Erkenntnisse, zusätzliche Arbeit oder geänderte Rahmenbedingungen fließen direkt in den nächsten Forecast ein. So entsteht ein kontinuierlicher Abgleich zwischen Realität und Erwartung. Das unterstützt aktives Risikomanagement und hilft Teams, Prioritäten immer wieder neu auszurichten, ohne jedes Mal bei null anfangen zu müssen. Am Ende geht der Blick über die klassische Fertigstellungsfrage hinaus. Überall dort, wo vergangenes Verhalten brauchbare Hinweise auf die Zukunft gibt, kann Monte Carlo helfen, Unsicherheit greifbar zu machen. In der Produktentwicklung ist das oft genau die Art von Pragmatismus, die fehlt. Nicht kompliziert, aber deutlich verlässlicher als Bauchgefühl.

In dieser Folge ist Dominique allein am Mikrofon und denkt laut über ein Thema nach, das im Produktalltag oft übersehen wird. Es geht um die Pause und um ihre Wirkung auf Entscheidungen, Zusammenarbeit und Produktentwicklung. Ausgangspunkt ist ein sehr persönlicher Zustand von Erschöpfung und Müdigkeit, der schnell deutlich macht, wie stark fehlende Erholung die eigene Denkfähigkeit beeinflusst. Genau daraus entsteht die Überzeugung, dass die Pause ein unterschätztes Werkzeug in der Produktarbeit ist. Pause bedeutet hier keinen Stillstand. Sie steht für Verarbeitung. Während der Körper scheinbar nichts tut, sortiert das Gehirn Eindrücke, verknüpft Gedanken und schafft Ordnung. Gerade Produktentwicklung ist geprägt von Komplexität, Unsicherheit und einer hohen Dichte an Entscheidungen. Ohne Pause entsteht dann schnell Entscheidungsmüdigkeit und Priorisierungen werden unsauber, strategische Fragen werden aufgeschoben und operative Themen übernehmen die Kontrolle. Die Pause schafft Raum, um innezuhalten und bewusst wahrzunehmen, warum eine Entscheidung so oder anders ausfällt. Und gerade im persönlichen Arbeitsalltag zeigt sich das besonders deutlich. Product Owner:innen und Produktverantwortliche sind häufig ein Engpass, weil viele Entscheidungen an ihnen hängen. Fehlt die Pause, fehlt die Energie für genau diese Entscheidungen. Dabei können kurze Unterbrechungen vor wichtigen Weichenstellungen helfen, den Kopf zu entlasten und die Qualität der Entscheidung zu verbessern. Das können sogar nur wenige Sekunden sein, ein tiefer Atemzug oder ein kurzer Blick aus dem Fenster. Auch bewusst kürzere Meetings oder kleine Lücken zwischen Terminen wirken wie eine Pause, in der Gedanken sacken dürfen. Die Pause wirkt jedoch nicht nur individuell, sondern auch im Team. Produktarbeit lebt von Abstimmung und gemeinsamen Entscheidungen. Pausen im Team helfen dabei, Spannung abzubauen, Konflikte zu entschärfen und sich neu auszurichten. Retrospektiven, No-Meeting-Zeiten oder bewusste "Denkpausen" sind Ausdruck davon. Sie unterbrechen das Dauerfeuer aus Meetings und To Dos und schaffen Raum für Reflexion. Gerade vor Commitments oder nach intensiven Diskussionen hilft eine kurze Pause dabei, bessere gemeinsame Entscheidungen zu treffen. Auch das Produkt selbst profitiert von der Pause. Produktentwicklung besteht aus einem ständigen Wechsel aus Bauen, Lernen und Entscheiden. Lernen braucht Zeit. Feature Pausen, bewusste Phasen ohne neue Umsetzungen oder Zeiten der Konsolidierung helfen dabei, Erkenntnisse zu verarbeiten und den nächsten Schritt klarer zu sehen. Weniger Aktivität kann hier zu mehr Wirkung führen. Auch Nutzerinnen und Nutzer profitieren davon, wenn Produkte nicht permanent verändert werden und Zeit bleibt, Neues zu verstehen und anzunehmen. Am Ende steht die Einladung, Pause bewusster einzusetzen. Als Entscheidungswerkzeug, als Lernfenster und als Mittel gegen Überlastung. Die Frage bleibt offen und richtet sich direkt an den eigenen Alltag. Wo fehlt gerade die Pause im Produktteam, im Produkt oder bei einem selbst und was würde passieren, wenn man ihr mehr Raum gibt. Die Pause wirkt als Hebel gegen Aktivitätswahn. Produktarbeit wird schnell mit Beschäftigung verwechselt. Viele Features, viele Storypoints und volle Kalender fühlen sich produktiv an, führen aber nicht automatisch zu mehr Wert. Die Pause hilft, den Fokus wieder auf Wirkung zu richten und bessere Entscheidungen zu treffen. Sie schützt langfristig den Outcome, auch wenn sie kurzfristig Output kostet. Lasst uns auch die Pause wertschätzen. :)

In dieser Podcastfolge widmen sich Dominique und Tim dem Spannungsfeld zwischen Vertrieb und Produktentwicklung. Beide bringen zahlreiche Erfahrungen aus Organisationen mit, in denen diese beiden Bereiche eng zusammenarbeiten müssen und sich dabei dennoch häufig gegenseitig blockieren, missverstehen oder aneinander vorbei arbeiten. Vertrieb und Produktentwicklung verfolgen oft unterschiedliche Ziele und arbeiten in unterschiedlichen Zeithorizonten. Während der Vertrieb stark auf kurzfristige Abschlüsse, Umsatzziele und konkrete Kundenbeziehungen fokussiert ist, denkt die Produktentwicklung i.d.R. langfristiger: in Visionen, Roadmaps und Wiederverwendbarkeit. Diese unterschiedliche Perspektive führt regelmäßig zu Reibung, besonders dann, wenn Zusagen gemacht werden, die nicht zur Produktstrategie passen oder wenn Produktentscheidungen den Vertriebsrealitäten zu wenig Rechnung tragen. Das Spannungsfeld entsteht dabei weniger aus bösem Willen als aus strukturellen und kulturellen Unterschieden innerhalb der Organisation. Der Vertrieb und das Produktteam haben unterschiedlichen Zugang zu Kunden und Nutzenden. Vertrieb ist nah an den Einkaufsorganisationen und ihren Entscheidern, Produktentwicklung ist näher an den tatsächlichen Anwenderinnen und Anwendern. Gerade im B2B Umfeld führt diese Trennung dazu, dass wertvolle Informationen nicht zusammenfließen. Vertrieb hört Marktargumente, Wettbewerbsvergleiche und Kaufhindernisse. Produktentwicklung sieht Nutzungsprobleme, fehlende Wirksamkeit und Schwächen im Erlebnis. Wenn diese Perspektiven getrennt bleiben, entstehen Situationen, in denen sich weder verkaufen lässt, noch nachhaltig und strategisch Produkte entwickelt werden können. Besonders deutlich wird das Spannungsfeld zwischen Vertrieb und Produktentwicklung bei kundenspezifischen Zusagen. Kurzfristige Deals können dazu führen, dass Features versprochen werden, die nicht zur langfristigen Ausrichtung passen. Dadurch entstehen Einzelfalllösungen, die Entwicklungsressourcen binden und selten echten Produktwert erzeugen. Gleichzeitig ist es zu einfach, diese Situation allein dem Vertrieb zuzuschreiben. Verkaufsziele, Incentives und Zeitdruck erzeugen ein Umfeld, in dem solche Entscheidungen logisch erscheinen. Produktentwicklung steht hier vor der Aufgabe, Orientierung zu geben und klar zu machen, wofür das Produkt langfristig stehen soll. Umgekehrt darf die Produktentwicklung nicht erwarten, dass der Vertrieb die Produktstrategie automatisch versteht oder unterstützt. Wenn Vision, Zielgruppen und strategische Leitplanken nicht klar kommuniziert werden, entsteht Raum für Interpretationen. Vertrieb füllt diese Lücke dann mit eigenen Prioritäten. Das Spannungsfeld zwischen Vertrieb und Produktentwicklung verschärft sich dadurch weiter, obwohl beide Seiten eigentlich am gleichen Erfolg interessiert sind bzw. sein sollten. Und gerade in dieser Zusammenarbeit steckt enormes Potenzial (oder wird eben verschenkt). Der Vertrieb liefert wertvolle Einblicke in Marktveränderungen, Wettbewerber und Kaufmotive. Die Produktentwicklung kann diese Impulse nutzen, um bessere Entscheidungen zu treffen und Risiken frühzeitig zu erkennen. Wenn der Vertrieb regelmäßig Einblick in Produktentwicklungen bekommt, neue Funktionen versteht und deren Nutzen einordnen kann, steigt die Qualität der Gespräche mit Kunden deutlich. Beide Seiten gewinnen an Sicherheit und Wirksamkeit. Voraussetzung dafür ist eine bewusste Gestaltung der Zusammenarbeit. Regelmäßiger Austausch, gemeinsame Termine und echte Beziehungspflege schaffen Vertrauen. Es geht darum, die Perspektive des jeweils anderen zu verstehen und ernst zu nehmen. Produktentwicklung profitiert davon, Verkaufsrealitäten kennenzulernen. Vertrieb profitiert davon, die Komplexität von Produktentscheidungen zu verstehen. Diese Nähe reduziert Missverständnisse und verhindert Eskalationen, bevor sie entstehen. ... mehr dazu dann in der kompletten Folge - hört mal rein!

In dieser Folge sprechen Anne Görs, Senior User Researcher, Founder & Managing Director bei der leefs CX GmbH, und Dominique darüber, wie sich User Research operationalisieren lässt, sodass er dauerhaft Teil der Produktarbeit wird. Ausgangspunkt ist die Beobachtung, dass viele Teams User Research grundsätzlich schätzen, ihn aber als zu langsam, zu aufwendig oder störend für schnelle Entscheidungen wahrnehmen. Genau hier setzt der Gedanke an, User Research operationalisieren zu wollen und ihn so in den Arbeitsfluss einzubetten, dass er Entscheidungen unterstützt statt sie "auszubremsen". User Research operationalisieren bedeutet, Forschung nicht als einmaliges Projekt zu denken, sondern als wiederkehrenden, verlässlichen Prozess. Es geht darum, Strukturen zu schaffen, die Wiederholbarkeit ermöglichen, ohne die nötige Flexibilität zu verlieren. Dazu gehören klare Verantwortlichkeiten, abgestimmte Abläufe und ein gemeinsames Verständnis dafür, wofür Erkenntnisse genutzt werden. Forschung wird dadurch planbarer und verliert den Ruf, ein Bremsklotz zu sein. Stattdessen erhöht sie die Wahrscheinlichkeit, mit den getroffenen Entscheidungen tatsächlich Wirkung zu erzielen. Dazu braucht es auch  einen bewussten Umgang mit Unsicherheit. User Research liefert schließlich keine Wahrheiten, sondern reduziert Risiken. Wenn Teams und Stakeholder verstehen, dass Forschung dabei hilft, bessere strategische Wetten einzugehen, verändert sich die Akzeptanz spürbar. Entscheidungen basieren dann nicht mehr ausschließlich auf Erfahrung oder Bauchgefühl, sondern auf nachvollziehbaren Erkenntnissen über Nutzer:innen. Das stärkt Vertrauen in den Prozess und in die Menschen, die ihn verantworten. Aber damit das Operationalisieren des User Researchs gelingen kann, braucht es auch Wege, Erkenntnisse so aufzubereiten, dass sie im Alltag genutzt werden. Forschung entfaltet nur dann ihren Wert, wenn sie in konkrete Anforderungen, Prioritäten oder Entscheidungen übersetzt wird. Das erfordert enge Zusammenarbeit mit den Produktteams und ein Verständnis dafür, welche Form von Ergebnissen ihnen wirklich hilft. Einheitliche Templates oder starre Reportstrukturen greifen hier oft zu kurz. Entscheidend ist also, dass Erkenntnisse anschlussfähig sind und dort ankommen, wo sie gebraucht werden. Teams profitieren davon, selbst beteiligt zu sein, zuzuhören, Fragen zu stellen und Forschung mitzuerleben. Diese Beteiligung erhöht die Akzeptanz der Ergebnisse und sorgt dafür, dass Erkenntnisse nicht infrage gestellt werden, nur weil sie unbequem sind. Gleichzeitig braucht es fachliche Begleitung, um Qualität zu sichern und Fehlinterpretationen zu vermeiden. User Research operationalisieren heißt daher am Ende auch, kulturelle Voraussetzungen zu schaffen. Eine Organisation muss bereit sein, mit Feedback umzugehen, das bestehende Annahmen infrage stellt. Forschung deckt Schwächen auf und zeigt, wo Ideen nicht wie erwartet funktionieren. Wer das als Chance zur Verbesserung versteht, schafft Raum für kontinuierliches Lernen und bessere Produkte. Der Blick richtet sich damit weniger auf einzelne Methoden als auf ein Zusammenspiel aus Haltung, Prozessen und Verantwortung. Wenn User Research dauerhaft Teil der Produktentwicklung wird, unterstützt er Entscheidungen, reduziert Risiken und hilft Teams, näher an den tatsächlichen Bedürfnissen ihrer Nutzer:innen zu arbeiten. Genau dort entfaltet operationalisierter User Research seine größte Wirkung.

Viele Menschen starten motiviert in ihrer Rolle und stellen dann fest, dass ihnen Entscheidungen entzogen werden oder dass bestimmte Aufgaben weiterhin von anderen übernommen werden. Der Frust wächst, weil der Wunsch nach Verantwortung da ist, aber die Strukturen nicht mitziehen. Genau daran knüpft das Gespräch in dieser Folge an und zeigt Wege, wie mehr Ownership nicht nur gefordert, sondern im Alltag schrittweise aufgebaut wird. Direkt zu Beginn wird klar, dass ein wichtiger Aspekt für mehr Ownership fachliche Tiefe ist. Menschen, die die Kund:innen, den Markt, das eigene Produkt und relevante Wettbewerbsangebote sehr gut verstehen, entwickeln ein anderes Standing. Sie können Diskussionen auf eine faktische Ebene bringen und wegführen vom Raum der reinen Meinungen. Das öffnet Türen, weil Entscheidungen nachvollziehbarer werden und Stakeholder:innen merken, dass jemand nicht nur koordinieren möchte, sondern echte Produktverantwortung übernimmt. Fachliche Klarheit wirkt auf die Organisation, auch wenn sie anfangs kaum Freiraum bietet. Damit verbunden ist aber auch der Umgang mit Unsicherheit. Jede Produktentscheidung bleibt eine Wette. Wer diese Wette sauber beschreibt, ihre Risiken benennt und darauf achtet, auf welcher Datengrundlage entschieden wird, tritt automatisch verantwortlicher auf. Das Gespräch zeigt gut, wie stark sich die Wirkung eines Product Owners verändert, sobald Entscheidungen nicht mehr als absolute Wahrheiten präsentiert werden, sondern als reflektierte Schritte mit nachvollziehbarer Logik. Viele Stakeholder:innen reagieren positiv darauf, weil sie erkennen, dass Entscheidungen begleitet werden und nicht blind getroffen werden. Das zeigt, dass Kommunikation eine wichtige Rolle spielt. Klare Sprache erzeugt Klarheit über Risiken, Annahmen und Wissenslücken. Sie macht sichtbar, welche Informationen fehlen und wo die Organisation Prioritäten setzen sollte. Es steckt viel Ownership darin, offen zu sagen, welche Informationen fehlen, welche Wahrscheinlichkeiten realistisch sind und welche Konsequenzen bestimmte Wege haben. Gute Kommunikation heißt in diesem Kontext nicht, Konflikte zu vermeiden, sondern Orientierung zu schaffen. Aber am Ende geht es um die eigene Haltung. Ownership entsteht nicht dadurch, dass jemand sie verleiht. Sie wächst durch konsequentes Handeln. Dazu gehört, aktiv Informationen zu suchen, Discovery voranzutreiben, Entscheidungen einzufordern und Transparenz darüber herzustellen, was möglich ist und wo Grenzen liegen. Wer sein Umfeld so begleitet, verändert Schritt für Schritt die Wahrnehmung der eigenen Rolle und schafft die Grundlage für echte Product Ownership, selbst wenn die Organisation noch im alten Denken steckt.