Die Produktwerker

Dominique und Tim sprechen in dieser Folge darüber, was das 3-Horizonte-Modell für die Arbeit als Product Owner bedeutet und warum es weit mehr ist als ein strategisches Denkmodell aus der Managementliteratur. Das 3-Horizonte-Modell hilft dabei, Produkte nicht nur im Hier und Jetzt zu betrachten, sondern im Spannungsfeld von heute, morgen und übermorgen. Viele Product Owner:innen stecken gedanklich tief im Tagesgeschäft: Backlog pflegen, sich mit Stakeholder abstimmen und Releases vorbereiten. Das ist wichtig. Doch genau hier setzt das 3-Horizonte-Modell an und öffnet ein wenig die Perspektive.

Doch was sind die drei Horizonte?

Der erste Horizont steht für das aktuelle Kerngeschäft. Hier wird die Wertschöpfung gesichert, Bestehendes optimiert, auf Marktanforderungen reagiert und das Produkt stabil gehalten. Die Unsicherheit ist vergleichsweise gering. Wir kennen Markt, Nutzer und Geschäftsmodell gut. Prognosen fallen leichter. Es geht darum, den Lebenszyklus unseres Produktes bewusst zu verlängern und wirtschaftlich tragfähig zu halten. Doch wer ausschließlich im ersten Horizont denkt, riskiert Stillstand.
Im zweiten Horizont bewegen wir uns in aufkommenden Geschäftsfeldern. Produkte oder Features zeigen erste Marktsignale. Hier geht es darum, echten Product Market Fit zu erreichen. Wir prüfen, ob aus einer guten Idee ein tragfähiges Geschäft wird. Kundennähe, schnelles Feedback und konsequentes Lernen prägen diese Phase. Der Fokus verschiebt sich von Stabilität hin zu Wachstum und Skalierung.
Der dritte Horizont fordert uns noch stärker heraus. Hier arbeiten wir mit Hypothesen, nicht mit gesicherten Umsätzen. Es geht um Optionen für die Zukunft. Um Problemstellungen, die wir erst verstehen müssen. Um Experimente, die scheitern dürfen. Das 3-Horizonte-Modell macht deutlich, dass Innovation Raum braucht. Raum zum Lernen. Raum zum Ausprobieren. Raum für Unsicherheit.

Für Product Owner bedeutet das eine bewusste Haltung. Je nach Horizont verändert sich der Schwerpunkt der Arbeit. In ersten Horizont dominieren Effizienz und Priorisierung innerhalb eines klaren Rahmens. In Horizont zwei stehen Validierung, Marktnähe und schnelles Anpassen im Mittelpunkt. In Horizont drei braucht es Mut, Neugier und die Bereitschaft, mit unklaren Ergebnissen zu arbeiten.

Das 3-Horizonte-Modell schafft dabei Orientierung im Portfolio. Es hilft Organisationen zu erkennen, woran Teams eigentlich arbeiten. Es verhindert, dass Innovationsinitiativen vorschnell an klassischen Erfolgskriterien gemessen werden. Und es schützt gleichzeitig das Kerngeschäft vor blinder Experimentierfreude. Und gerade in der Rolle als Product Owner ist diese Transparenz entscheidend. Wir müssen verstehen, in welchem Horizont unser Produkt gerade unterwegs ist. Davon hängen Entscheidungen, Metriken und Erwartungen ab. Ein Experiment aus Horizont drei braucht andere Bewertungsmaßstäbe als ein etabliertes Produkt in Horizont eins.

Das 3-Horizonte-Modell ist damit kein theoretisches Konstrukt, sondern ein praktisches Werkzeug für strategische Klarheit. Es verbindet Produktstrategie mit konkreter Produktarbeit. Und es erinnert uns daran, dass nachhaltiger Produkterfolg immer auf mehreren Zeitebenen gedacht wird.

In dieser Podcast Folge sprechen Oliver und Tim darüber, wie eine Product Roadmap gestaltet sein kann, ohne ihre eigentliche Aufgabe zu verlieren. Beide bringen ihre Erfahrungen aus Trainings und der täglichen Arbeit mit Produktteams ein und nehmen sich bewusst Zeit für die Frage, welchen Detailgrad eine Product Roadmap wirklich braucht und in welchen Darstellungsform sie hilfreich ist.

Eine Product Roadmap entsteht nicht als Lieferplan und auch nicht als Versprechen auf Termine. Sie beschreibt eine Richtung und schafft Orientierung darüber, welche Wirkung mit einem Produkt in welcher Reihenfolge erreicht werden soll. Genau hier liegt der Kern der Diskussion. Eine Product Roadmap hilft dann, wenn sie Klarheit über Ziele und Wirkungen erzeugt und nicht versucht, zukünftige Entwicklungen bis ins letzte Detail vorwegzunehmen. Die ist keine vorhersage der Zukunft. Zu viel Genauigkeit erzeugt Scheinsicherheit und lenkt den Blick schnell auf Output statt auf Wirkung.

Was für Templates nutzt du bei der Arbeit mit Product Roadmaps? Gibt es Tools oder Darstellungsformen auf die wir zu wenig oder garnicht eingegangen sind? Teile deine Erfahrungen oder Geschichten deiner Arbeit mit Product Roadmaps doch mit uns und der Community. Hinterlasse gerne einen Kommentar unterm Blog-Artikels oder auf unserer Produktwerker LinkedIn-Seite.
Der Detailgrad einer Product Roadmap hängt stark vom Kontext ab. In stabilen Umfeldern kann eine längere Vorschau sinnvoll erscheinen, während in einem volatilen Produktumfeld kurze Zeithorizonte und bewusst grobe Darstellungen besser funktionieren. Entscheidend ist, dass die Product Roadmap Raum für Lernen lässt und Veränderungen nicht als Störung wahrgenommen werden. Sie bleibt ein lebendiges Arbeitsinstrument und kein statisches Dokument.

Auch die Darstellungsform spielt dabei eine wichtige Rolle. Eine Product Roadmap darf einfach sein und muss nicht jedes Element erklären, solange sie ihre Richtung klar vermittelt. Wirkungsziele, übergeordnete Themen und zeitliche Orientierung reichen oft aus, um Gespräche zu ermöglichen und Entscheidungen zu unterstützen. Zusätzliche Details entstehen dort, wo sie gebraucht werden, etwa im Backlog oder in der täglichen Arbeit mit dem Team.

Eine gute Product Roadmap macht also sichtbar, was gerade wichtig ist und was bewusst später oder gar nicht verfolgt wird. Sie hilft dabei, Erwartungen zu managen und Diskussionen auf einer sachlichen Ebene zu führen. Gleichzeitig zeigt sie, dass Produktentwicklung kein Abarbeiten von Listen ist, sondern ein kontinuierlicher Prozess aus Entscheiden, Lernen und Anpassen.

Am Ende geht es bei der Product Roadmap um Verantwortung. Wer sie nutzt, übernimmt Verantwortung für Richtung, Fokus und Wirkung des Produkts. Genau dafür ist sie gedacht und genau dann entfaltet sie ihren Wert im Alltag von Product Ownern, Produktmanagern und Führungskräften.

Im Gespräch empfehlen Tim & Oliver diese Bücher, Videos und Websites:
- Nacho Bassino: Product Direction
- C. Todd Lombardo, Bruce McCarthy, Evan Ryan, Michael Connors: Product Roadmaps Relaunched
- Video: "Going beyond the 'Now-Next-Later' Roadmap" mit Phil Hornby beim ProductTank Cologne
- Website von Phil Hornby: talkingroadmaps.com und die Roadmap Visual Patterns

Passende frühere Folgen:
- Agile Product Roadmaps
- Wie agil ist eine jährliche Roadmap?
- Mit mehreren Product Roadmaps arbeiten?
- Product Roadmaps in der täglichen Arbeit einsetzen
- Vom Projekt- zum Produktmodus

In dieser Podcastfolge sind Tim und Julia Wissel im Gespräch und beschäftigen sich mit der Frage, wie Produktmanagerinnen und Produktmanager führen können, obwohl sie eigentlich ja oft keine formale Macht besitzen. Der Blick richtet sich auf den Alltag jenseits vom Organigram, dort wo Entscheidungen entstehen, beeinflusst werden oder auch blockiert bleiben, obwohl niemand offiziell zuständig zu sein scheint.

Ohne Macht führen bedeutet in diesem Kontext jedoch nicht, ohne Einfluss zu sein. Im Gegenteil. Produktmanagement ist von Natur aus eine Führungsrolle, weil Produkte Orientierung brauchen und Entscheidungen verlangen. Wer Verantwortung für ein Produkt trägt, führt Teams, Stakeholder und Organisationen, auch wenn keine disziplinarische Linie existiert. Führung entsteht hier über Haltung, Klarheit und die Fähigkeit, andere mitzunehmen. Wer glaubt, ohne formale Macht handlungsunfähig zu sein, reduziert die eigene Rolle auf Verwaltung und verliert Gestaltungsspielraum.

Ein zentraler Hebel liegt in Beziehungen. Entscheidungen entstehen selten dort, wo sie im Organigramm verortet sind. Einfluss verläuft über Vertrauen, persönliche Verbindungen und informelle Netzwerke. Wer versteht, wer wessen Meinung hört und wer welche Themen wirklich treiben, gewinnt Handlungsspielraum. Ohne Macht führen heißt deshalb, Zeit in Beziehungspflege zu investieren und diese bewusst als Infrastruktur für Entscheidungen zu begreifen. Gespräche außerhalb formaler Meetings, echtes Interesse an den Herausforderungen anderer und kontinuierlicher Austausch verändern die eigene Wirksamkeit spürbar.

Gleichzeitig braucht Führung ohne Macht eine klare inhaltliche Position. Produktmanagerinnen und Produktmanager können sich nicht darauf verlassen, dass gute Ideen sich von selbst durchsetzen. Sie müssen argumentieren, Prioritäten begründen und zeigen, welchen Beitrag Entscheidungen zum Unternehmenserfolg leisten. Daten, Nutzerfeedback und strategische Einordnung schaffen Glaubwürdigkeit. Wer klar benennen kann, welches Problem gelöst wird und warum das relevant ist, wird gehört, auch ohne formale Autorität.

Ein weiterer Aspekt ist der bewusste Umgang mit Hierarchie. Hierarchie verschwindet nicht dadurch, dass man sie ignoriert. Sie kann Orientierung geben, wenn sie transparent genutzt wird. Führung ohne Macht bedeutet nicht, Hierarchie zu bekämpfen, sondern sie zu verstehen. Wer weiß, welche Themen auf welcher Ebene entschieden werden und welche Zeithorizonte dort relevant sind, kann seine Anliegen besser platzieren. Gespräche auf Augenhöhe entstehen, wenn man die Perspektive des Gegenübers ernst nimmt und dessen Kontext berücksichtigt.

Ohne Macht zu führen fordert aber auch Mut. Konflikte lassen sich nicht vermeiden, wenn Produktverantwortung ernst genommen wird. Wer immer ausweicht, um Harmonie zu bewahren, verzichtet auf Wirkung. Führung zeigt sich darin, unbequeme Themen anzusprechen, Entscheidungen einzufordern und Verantwortung nicht nach oben abzugeben. Gleichzeitig bleibt es wichtig, offen für Feedback zu sein und eigene Annahmen zu hinterfragen.

Der Blick auf diese Form der Führung zeigt, dass Macht im Produktmanagement weniger aus Positionen entsteht als aus Klarheit, Vertrauen und Konsequenz. Wer bereit ist, Verantwortung zu übernehmen, Beziehungen aufzubauen und Entscheidungen fundiert vorzubereiten, führt bereits. Ohne Macht führen heißt nicht, weniger Einfluss zu haben, sondern Einfluss anders zu gestalten und bewusst einzusetzen.

Wer noch weitere Fragen an Julia Wissel hat oder direkt mit ihr in Kontakt kommen möchte, erreicht sie am besten über ihr LinkedIn-Profil.

Auf folgende Podcast-Episoden hat Tim im Gespräch Bezug genommen bzw. passen hierzu:
- Seine Stakeholder kennen und richtig analysieren
- Umgang mit schwierigen Stakeholdern
- Von der Führungskraft zurück zum Product Owner

Wer noch weitere Fragen an Julia Wissel hat oder direkt mit ihr in Kontakt kommen möchte, erreicht sie am besten über ihr LinkedIn-Profil.

Vibe Coding verändert gerade, wie Produkte entstehen.
Produktmenschen bauen selbst. Ideen werden direkt im Code sichtbar. Dokumente, Übergaben und lange Abstimmungen verlieren an Bedeutung.

In dieser Folge sprechen Oliver und Tim darüber, was diese Entwicklung für Product Owner, Developer und die Zusammenarbeit im Team bedeutet.

Sie zeigen, warum Vibe Coding sich so befreiend anfühlt. In kürzester Zeit entsteht funktionierende Software. Lernen passiert unmittelbar. Hypothesen lassen sich ausprobieren, anpassen oder direkt verwerfen.

Gleichzeitig werfen sie einen kritischen Blick auf die Risiken. Wenn Entscheidungen direkt im Code getroffen werden, rückt Product Delivery stark in den Vordergrund. Nutzerfeedback und strukturierte Product Discovery geraten leicht ins Hintertreffen. Bauchgefühl ersetzt dann schnell echte Erkenntnisse.

Auch die Frage nach Verantwortung spielt eine zentrale Rolle. Wenn Produkt und Umsetzung in einer Hand liegen, verschwimmen klassische Rollengrenzen. Das kann effizient sein, birgt aber Risiken für Qualität, Wartbarkeit und langfristige Kosten – vor allem ohne Sparring.

Trotzdem sehen Oliver und Tim große Chancen. Product Owner entwickeln mehr technisches Verständnis. Developer profitieren von klareren, greifbaren Ideen. Diese Nähe kann Zusammenarbeit stärken – wenn sie bewusst gestaltet wird.

Am Ende bleibt eine entscheidende Frage:
Nutzen wir Vibe Coding, um schneller Lösungen zu bauen – oder um schneller herauszufinden, welche Probleme wirklich relevant sind?

Simonetta Batteiger ist erneut zu Gast und sie spricht mit Tim über ein Thema, das in vielen Unternehmen gerade an Bedeutung gewinnt: die Kosten von AI Initiativen.

Es geht um die Frage, wie sich Investitionen in künstliche Intelligenz realistisch bewerten lassen. Der Austausch bewegt sich bewusst weg vom Hype und hin zu einer nüchternen betriebswirtschaftlichen Betrachtung, die Produktmenschen dabei hilft, Verantwortung zu übernehmen.

AI Initiativen entstehen aktuell oft aus Neugier, Innovationsdruck oder dem Wunsch, technologisch nicht abgehängt zu werden. Gleichzeitig bleibt häufig unklar, was diese Vorhaben tatsächlich kosten und welchen Beitrag sie zum Geschäftserfolg leisten sollen. Die Kosten von AI Initiativen beschränken sich dabei selten auf Tool Lizenzen oder Token Nutzung. Schon früh im Gespräch wird deutlich, dass der größte Teil der Ausgaben in Menschen fließt. Machine Learning Engineers, Data Scientists, Produktteams, Governance Rollen und rechtliche Prüfung verursachen laufende Kosten, die dauerhaft eingeplant werden müssen.

Ein zentrales Spannungsfeld liegt in der Erwartungshaltung vieler Organisationen. AI soll Prozesse beschleunigen, Kosten senken oder neue Umsätze ermöglichen. Diese Erwartungen brauchen jedoch eine belastbare Grundlage. Ohne klare Hypothesen bleibt unklar, ob eine Initiative Wert schafft oder lediglich Ressourcen bindet. Die Kosten von AI Initiativen lassen sich nur dann sinnvoll bewerten, wenn sie mit einer konkreten Annahme über Nutzen verknüpft werden. Genau hier kommt das AI Business Case Template von Simonetta ins Spiel, das nicht als finanzmathematisches Artefakt verstanden werden soll, sondern als Denkwerkzeug und Anstoß von Diskussionen. Das AI Business Case Template (inkl. Anleitung) findet ihr in folgendem Blog-Post von Simonetta verlinkt: The RoI of AI initiatives and the realistic cost of AI readiness auf ihrem Blog inclusiveleaders.blog

Im Mittelpunkt steht die Frage, wie ein Return on Investment entstehen kann. Investitionen in Infrastruktur, Datenqualität und Betrieb müssen sich über Zeit rechnen. Dabei ist Geschwindigkeit entscheidend. Je früher sichtbar wird, welchen Effekt eine AI Initiative hat, desto besser lässt sich nachsteuern. Gleichzeitig bleibt Unsicherheit ein fester Bestandteil. Auch bei AI gelten die bekannten Muster aus der Produktentwicklung. Viele Ideen funktionieren nicht wie erhofft. Das ist kein Scheitern, sondern Teil des Lernprozesses. Entscheidend ist, diese Unsicherheit bewusst einzuplanen und transparent zu machen.

Die Kosten von AI Initiativen steigen vor allem dann stark an, wenn aus Experimenten irgendwann produktive Systeme werden. Modelle müssen überwacht werden, Daten verändern sich, regulatorische Anforderungen greifen. Ohne saubere Governance und kontinuierliche Kontrolle entstehen neue Risiken. Diese Aspekte gehören von Anfang an in die Betrachtung, damit AI nicht zur Black Box wird, die sich finanziell und organisatorisch verselbständigt.

Deutlich wird im Gespräch mit Simonetta Batteiger aber auch, dass sich an den Grundprinzipien der Produktarbeit wenig ändert. Discovery bleibt zentral, um echte Probleme zu verstehen. Value entsteht nur dort, wo Nutzer oder Kunden bereit sind, für Lösungen zu bezahlen oder wo Kosten messbar reduziert werden. AI erweitert den Werkzeugkasten, hebt aber betriebswirtschaftliche Logik nicht auf. Wer die Kosten von AI Initiativen realistisch einschätzt, schafft eine solide Basis für Entscheidungen und wird gegenüber Stakeholdern anschlussfähig. Wer die Kosten von AI Initiativen versteht und einordnen kann, verlässt die Rolle des Experimentierenden und übernimmt Gestaltungsspielraum. Genau darin liegt die Chance, AI sinnvoll und wirksam im Unternehmen zu verankern.

Wer überhaupt mal einen Zugang zu Business- und Finanzzahlen bekommen möchte und sich strukturiert Wissen hierzu draufschaffen möchte, dem können wir ihren Kurs sehr empfehlen: Business and Finance Concepts for Product and Tech Leaders.