Essentials on Strategy - Der Strategie-Podcast!

Brauchen wir wirklich ständig neue Managementkonzepte? Was davon ist Mode oder Mythos?

Wenn man den Eindruck gewinnen könnte, dass Führung heute vor allem daraus besteht, den nächsten Begriff zu lernen, wäre das durchaus verständlich.

Kaum hat man sich mit Agilität beschäftigt, kommen Resilienz, Ambidextrie, Business Ecosystems, KI-Agenten oder Human AI Augmentation. Dazwischen tauchen ständig neue Frameworks, Methoden und Modelle auf, die versprechen, die Antwort auf die aktuellen Herausforderungen zu sein.

Viele Führungskräfte erzählen mir, dass sie dabei kaum noch unterscheiden können, was tatsächlich neu ist und was lediglich bekannte Gedanken in neuer Verpackung.

Welche Managementkonzepte sind wirklich relevant? Welche werden bleiben? Und welche gehören eher in die Kategorie Managementmoden?

Mit genau dieser Frage starte ich in die nächsten 100 Folgen meines Podcasts "Essentials on Strategy". Es geht nicht darum, möglichst viele neue Begriffe vorzustellen. Mich interessiert vielmehr, welche Konzepte Führungskräften dabei helfen, ihre Organisation in einem zunehmend dynamischen Umfeld tatsächlich besser zu führen.

Denn vielleicht brauchen wir gar nicht ständig neue Antworten. Vielleicht müssen wir zuerst wieder lernen, die richtigen Fragen zu stellen.

In meiner heurigen "Sommer-Serie" werden wir solche "robusten" Ansätze im strategischen Management besprechen.

Ich bin gespannt, welche Managementkonzepte Sie in den vergangenen Jahren als wirklich wertvoll erlebt haben, und welche nach kurzer Zeit wieder verschwunden sind.

Übrigens: Unser Buch zum Thema "Strategische Roadmaps" (gem. mit Ursula Liebhart) gibt es hier: www.strategische-roadmaps.com

... und den Podcast zum Freitags-Cappuccino gibt es wie immer hier:

Spotify: https://lnkd.in/d8fY49rZ

Apple Podcast: https://lnkd.in/drKSjrJt

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Als ich vor rund zwei Jahren die erste Podcastfolge aufgenommen habe, hätte ich nicht gedacht, dass daraus einmal 100 Episoden werden. Noch weniger hätte ich gedacht, wie viele spannende Diskussionen, Rückmeldungen und Denkanstöße daraus entstehen würden.

Für diese Jubiläumsfolge wollte ich deshalb keine Rückschau machen. Stattdessen habe ich mir eine einfache Frage gestellt:

Was wissen wir heute eigentlich wissenschaftlich darüber, ob Unternehmen mit einer klaren Strategie erfolgreicher sind als jene, die keine Strategie haben?

Eine - mögliche - Antwort auf diese Frage versuche ich in dieser Folge zu geben ;)

Mich würde interessieren:

Wenn Sie auf erfolgreiche Strategieprojekte zurückblicken – war am Ende die Strategie selbst ausschlaggebend oder vielmehr die Art und Weise, wie sie in der Organisation umgesetzt wurde?

Vielen Dank an alle, die die ersten 100 Folgen begleitet, kommentiert, kritisiert und mit Ideen bereichert haben. Die nächsten 100 Themen gehen uns ganz sicher nicht aus.

Übrigens: Unser Buch zum Thema "Strategische Roadmaps" (gem. mit Ursula Liebhart) gibt es hier: www.strategische-roadmaps.com

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Mir fällt in Strategieprojekten immer wieder derselbe Ablauf (dasselbe "Drama" auf: Man startet in den Strategieprozess mit einer üblichen, scheinbar "gängigen" Vorgehensweise hinein. Und nach einigen Wochen liegen oft hunderte Folien und unzählige Erkenntnisse auf dem Tisch. Fad, "brav", scheinbar "abgesichert" .. aber letztlich wirkungslos.

Zurückblickend bleibt eine Frage offen:

Sind wir überhaupt richtig in diesen Strategieprozess hineingestartet?

Je länger ich Strategieprozesse begleite, desto häufiger frage ich mich, ob viele Unternehmen beim Start bereits den ersten Fehler begehen.

In der aktuellen Podcastfolge meiner "Essentials on Strategy" beschäftige ich mich genau mit diesem Thema. Warum Strategieentwicklung möglicherweise nicht dort beginnt, wo viele Unternehmen glauben. Und warum manche Strategieprozesse de facto bereits scheitern, bevor sie überhaupt gestartet wurden.

Gespannt, was dieser typische Fehler im ersten Schritt ist?

Unser Buch zum Thema "Strategische Roadmaps" (gem. mit Ursula Liebhart) gibt es hier: www.strategische-roadmaps.com

... und den Podcast "Essentials on Strategy" zu diesem Thema gibt es wie immer - zum Freitagscappussion in Cappuccinolänge - hier:

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Viele Strategien scheitern nicht an ihrer Qualität, sondern an ihrer Verbreitung innerhalb der Organisation. Top-Management und Geschäftsführung entwickeln ambitionierte Zukunftsbilder, verabschieden Strategien und kommunizieren diese in Präsentationen. Allerdings: im Alltag vieler Unternehmen kommt davon erstaunlich wenig an.

Diese Episode der "Essentials on Strategy" widmet sich einer häufig unterschätzten Schlüsselfigur der Strategieumsetzung: dem mittleren Management: Warum werden viele Führungskräfte im mittleren Management nicht zu Multiplikatoren der Strategie – und wie lässt sich das ändern?

Thematisiert werden unter anderem:

warum klassische Top-down-Strategieprozesse oft zu wenig Wirkung entfalten

weshalb Strategiepräsentationen allein kein echtes Verständnis erzeugen

wie fehlende Einbindung zu mangelndem "Buy-in" führt

warum Strategien häufig im Tagesgeschäft „versickern“

welche Rolle Dialog, Beteiligung und gemeinsame Entwicklung spielen

Menschen tragen Strategien nur dann glaubwürdig weiter, wenn sie die Hintergründe verstehen, die Überlegungen nachvollziehen können und die Möglichkeit hatten, sich aktiv einzubringen. Ich prädiere daher für einen breiter angelegten Strategieprozess, in dem nicht nur das Top-Management, sondern auch weitere Führungsebenen frühzeitig beteiligt werden.

Strategie wird nicht durch Präsentationen verbreitet, sondern durch Menschen, die sie verstehen, mittragen und im Alltag weitergeben.

Übrigens: Unser Buch zum Thema "Strategische Roadmaps" (gem. mit Ursula Liebhart), in dem wir entsprechende Prozesse und Formate vorstellen, gibt es hier: www.strategische-roadmaps.com

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Viele Unternehmen messen Strategieumsetzung über erledigte Projekte, abgeschlossene Maßnahmen und erreichte Meilensteine. Doch genau darin liegt oft das Problem:

Es wird gemessen, was getan wurde, und nicht, welche Wirkung tatsächlich entstanden ist.

Diese Episode beleuchtet deshalb einen zentralen Perspektivenwechsel moderner Strategieumsetzung:

den Übergang von Output-Orientierung hin zu Outcome-Orientierung.

Die Folge zeigt:

- warum klassische Projektsteuerung häufig an strategischer Wirkung vorbeigeht

- wie OKRs qualitative Zielbilder („Objectives“) mit messbaren Ergebnissen („Key Results“) verbinden

- weshalb Key Results nicht Aktivitäten, sondern tatsächliche Wertbeiträge messen sollten

- warum viele Organisationen zwar fleißig arbeiten, aber dennoch strategisch wenig erreichen

- welche Rolle Controlling bei der strategischen Steuerung und Wirkungsmessung spielt

Strategie wird nicht dadurch erfolgreich, dass Projekte pünktlich abgeschlossen werden – sondern dadurch, dass sie einen messbaren Nutzen für Kunden und Unternehmen erzeugen.

Eine Episode für alle, die Strategieumsetzung wirksamer gestalten wollen, und zwar durch konsequente Orientierung an Wirkung, Nutzen und echtem Wertbeitrag.

Übrigens: Unser Buch zum Thema "Strategische Roadmaps" (gem. mit Ursula Liebhart) gibt es hier: www.strategische-roadmaps.com

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