Essentials on Strategy - Der Strategie-Podcast!

Was bleibt, wenn sich alles verändert?

Wir beschäftigen uns in Strategieprozessen intensiv mit der Zukunft. Wir analysieren Trends, diskutieren technologische Entwicklungen und versuchen abzuschätzen, wie sich Märkte, Kunden, Technologien, Geschäftsmodelle usw. in den nächsten fünf oder zehn Jahren verändern werden.

Doch je weiter wir in die Zukunft blicken, desto schwieriger werden verlässliche Prognosen.

Vielleicht stellen wir in der Strategiearbeit manchmal die falsche Frage. Veilleicht müssen wir Perspektiven ergänzen.

Jeff Bezos hat dazu einen bemerkenswerten Gedanken formuliert: Statt ausschließlich darüber nachzudenken, was sich in den nächsten zehn Jahren verändern wird, sollten wir uns auch fragen, was sich mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht verändern wird.

Eine zunächst einfache Überlegung, die allerdings weitreichende Auswirkungen für die strategische Unternehmensführung haben kann.

In der neuen Podcast-Folge von Essentials on Strategy beschäftige ich mich deshalb mit der Frage, wie Unternehmen langfristig stabile Kundenbedürfnisse erkennen und daraus Orientierung für ihre Positionierung, ihr Geschäftsmodell und ihre strategischen Investitionen gewinnen können.

Denn möglicherweise müssen wir die Zukunft gar nicht so präzise vorhersagen, wie wir häufig glauben, um heute die richtigen strategischen Entscheidungen zu treffen.

Mehr dazu in der neuen Folge von Essentials on Strategy – wie immer passend zum freitäglichen Cappuccino.

Übrigens: Unser Buch zum Thema "Strategische Roadmaps" (gem. mit Ursula Liebhart) gibt es hier: www.strategische-roadmaps.com

... und den Podcast zum Freitags-Cappuccino gibt es wie immer hier:

Spotify: https://lnkd.in/d8fY49rZ

Apple Podcast: https://lnkd.in/drKSjrJt

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Wer im Wettbewerb ist, hat (oft) schon verloren!

Eine provokante These. Aber vielleicht steckt darin eine der wichtigsten Fragen für die strategische Unternehmensführung.

Viele Unternehmen investieren enorme Anstrengungen, um besser zu werden als ihre Wettbewerber. Sie verbessern ihre Produkte, optimieren ihre Prozesse und erweitern ihre Leistungen. Doch was passiert, wenn die Mitbewerber genau dasselbe tun?

Am Ende werden die Angebote immer ähnlicher. Nur mehr der Preis entscheidet.

Aber muss das so sein? Oder können Unternehmen eine Position entwickeln, in der sie für ihre Kunden so einzigartig sind, dass der unmittelbare Wettbewerb an Bedeutung verliert?

In der neuen Podcast-Folge von Essentials on Strategy beschäftige ich mich mit der Frage, wie Unternehmen ihre tatsächliche Einzigartigkeit erkennen, kritisch hinterfragen und strategisch weiterentwickeln können.

Dabei geht es um Kernkompetenzen, Wettbewerbsvorteile, den besonderen Kundennutzen und die Überlegung, wie wir unser Geschäftsmodell so gestalten können, dass es nicht einfach kopierbar ist. Michael E. Porter hatte aslout recht: Es geht um das "Beeing different"

Vielleicht eine Frage für Ihr nächstes Strategiemeeting:

Was bieten wir unseren Kunden, das sie in dieser Kombination bei keinem anderen Unternehmen bekommen?

Und wenn Ihnen darauf keine überzeugende Antwort einfällt, könnte genau dort die nächste wichtige strategische Diskussion beginnen.

Übrigens: Unser Buch zum Thema "Strategische Roadmaps" (gem. mit Ursula Liebhart) gibt es hier: www.strategische-roadmaps.com

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Kundenerlebnisse entstehen nicht zufällig. Oder doch?

Ein Restaurant kann hervorragendes Essen anbieten und trotzdem enttäuschte Gäste haben. Ein Maschinenbauer kann technisch ausgezeichnete Produkte liefern und dennoch Kunden verlieren.

Denn häufig entscheidet nicht nur die eigentliche Leistung darüber, wie Kunden ein Unternehmen wahrnehmen, sondern das gesamte Erlebnis rundherum.

Aber wissen wir eigentlich, was unsere Kunden entlang dieses Prozesses tatsächlich erleben?

In der letzten Folge von Essentials on Strategy habe ich Kundenerlebnisse angesprchen. In der neuen Folge gehen wir einen Schritt weiter und beschäftigen uns damit, wie Unternehmen das Instrument des "Service Blueprintings" konkret einsetzen können.

Dabei geht es um die sichtbaren ("Bühne") und unsichtbaren Abläufe ("Backstage" und Support), um das Zusammenspiel unterschiedlicher Unternehmensbereiche und um die Frage, wo möglicherweise Brüche und blinde Flecken entstehen, die im operativen Alltag kaum auffallen.

Letztlich geht es um eine strategisch wichtige Frage: Wie können wir Kundenerlebnisse bewusst gestalten, statt sie dem Zufall zu überlassen?

Denn positive Kundenerlebnisse können nicht nur die Zufriedenheit steigern, sondern auch Weiterempfehlungen fördern und damit einen wichtigen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten.

Vielleicht eine Anregung für Ihr nächstes Teammeeting:

Wann haben Sie zuletzt gemeinsam mit Ihren Mitarbeitenden den gesamten Leistungsprozess konsequent aus Kundensicht betrachtet?

Mehr dazu in der neuen Folge von Essentials on Strategy, wie immer passend zum freitäglichen Cappuccino.

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Ihr Unternehmen hat gut organisierte Prozesse. Aber bedeutet das automatisch, dass Ihre Kunden auch gute Erfahrungen machen?

Marketing kümmert sich um die Kundengewinnung, der Vertrieb um den Verkauf, die Produktion um die Leistungserbringung und der Kundenservice um die Betreuung. Jeder Bereich erfüllt seine Aufgaben. Und trotzdem kann das gesamte Kundenerlebnis enttäuschend sein.

Denn Kunden erleben keine Abteilungen. Sie erleben ein Unternehmen.

Genau darum geht es in der neuen Podcast-Folge meiner Essentials on Strategy. Wie gut kennen wir eigentlich die Erfahrungen, die unsere Kunden entlang der gesamten Kundenbeziehung machen? Und warum reicht es nicht aus, einzelne Prozesse und Kontaktpunkte zu optimieren?

Ich stelle dazu ein Instrument vor, das hilft, die Perspektive der Kunden mit den internen Abläufen eines Unternehmens zu verbinden: den Service Blueprint (wird dann in der nächsten Folge genauer besprochen ;)

Dabei geht es um mehr als Prozessmanagement. Es geht um die Frage, wie Unternehmen ihre strategischen Leistungsversprechen für Kunden tatsächlich erlebbar machen können. Und ob dieses ergebnis zu Begeisterung und Weiterempfehlung führt.

In der nächsten Folge schauen wir uns dann an, wie ein Service Blueprint aufgebaut ist, welche Aktivitäten vor und hinter den Kulissen zusammenspielen und wie Führungskräfte damit Verbesserungspotenziale im Kundenerlebnis erkennen können.

Vielleicht nehmen Sie bis dahin eine Frage mit:

Wissen Sie wirklich, was Ihre Kunden bei Ihnen erleben – oder wissen Sie vor allem, wie Ihre eigenen Prozesse funktionieren?

Übrigens: Unser Buch zum Thema "Strategische Roadmaps" (gem. mit Ursula Liebhart) gibt es hier: www.strategische-roadmaps.com

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Über Stärken reden Unternehmen gerne, bei Schwächen wird es oft schwieriger ...

Denn gerade dort wirken Wahrnehmungsfilter, Rechtfertigungen und eingespielte Denkmuster besonders stark. Manche Probleme werden zwar im Alltag laufend spürbar, ihre eigentlichen Ursachen bleiben aber lange unangetastet.

In dieser Folge geht es darum, wie Führungskräfte strategische Schwächen besser erkennen können. Ohne Schuldzuweisungen und ohne vorschnelle Erklärungen. Ich stelle dabei fünf Fragen vor, die Unternehmen zum Kern ihrer Schwächen führen können.

Im Mittelpunkt steht die Frage, wie man Verwundbarkeiten sichtbar macht, unterschiedliche Perspektiven ernst nimmt und erkennt, wo das Unternehmen sich tatsächlich verändern muss.

Denn eine tragfähige Strategie braucht nicht nur ein klares Bild der eigenen Stärken. ie braucht ebenso den Mut, sich mit jenen Punkten auseinanderzusetzen, die den zukünftigen Erfolg begrenzen können.

Unser Buch zum Thema "Strategische Roadmaps" (gem. mit Ursula Liebhart) gibt es hier: www.strategische-roadmaps.com

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